신세대들의 특성, Reward-Sensitive

오늘은 신세대들의 특성,

Reward-Sensitive 중에서

"노력에 상응하는 보상을 요구"하는

신세대의 특징에 대해 말씀드리고자 합니다.

먼저 신세대 직원들의 이야기를 들어보시죠.

 

네, 공감하시나요?

요즘 신세대 직원들은 개인주의적인 성향이 강하고,

회사에 대한 충성심도 예전보다

부족한 것이 사실입니다.

신세대들 사이에서는 '회사에 헌신하면 헌신짝 된다.'는

말도 있다는데요.^^

저희가 연구 과정에서 만난 한 기업의 임원은,

예전 신입사원 면접을 볼 때는

"회사를 위해 이 한 목숨 기꺼이 바치겠습니다." 가

단골멘트였는데,

요즘은 "회사가 저를 위해 무엇을 해줄 수 있습니까?" 로

바뀌었다고 하더군요.

 

기성세대에게 "회사는 곧 가족과 같은 존재"였습니다.

그래서 당장의 보상에 연연해하지 않았고,

"내가 조금 희생하더라도 언젠가는 회사가 알아주겠지,

회사가 잘 되면 당연히 나도 잘되는 것"이라는

생각을 했죠.

하지만, 요즘 신세대는 다릅니다.

"회사는 회사, 나는 나"라는 생각을 가지고 있습니다.

월급을 받는 만큼만 회사를 위해 일하고,

보상이 없으면 야근하려 하지 않으며,

자신의 노력에 상응하는 만큼

보상받아야 한다고 생각합니다.

 

조사 결과 '보상을 받지 않는다면,

우리 회사를 위해 노력할 이유가 없다'는 항목에 대해

기성세대는 21%만 동의한 반면,

신세대는 절반에 가까운 46%가 '그렇다'고 대답했습니다.

한 마디로 받는 만큼만 일하면 된다는 생각인 것이죠.

 

사진출처 세계일보

 

그렇기에 신세대들은 자신이 한 일에 대해서는

명확하게 평가받고, 보상 받기를 원합니다.

자신만의 평가기준을 가지고 있으며,

받아야한다고 생각하는 것보다 보상이 적을 경우,

이를 잘 수긍하지 않습니다.

또한 여럿이 함께 한 협업의 결과물일지라도,

자신의 역할과 공헌도에 따라 객관적이고 차별적으로

평가받아야 한다고 생각하죠.

기성세대는 개인별 기여도에 다소 차이가 있더라도,

"다 같이 잘했으니 성과가 나는 거지,

누구 한 사람만 잘한다고 해서 조직이 굴러가는 것은

아니잖아?"라고 생각합니다.

한마디로 대의를 위해서라면,

개인은 조금 희생될 수도 있다는 것이죠.

그러다보니 부서원들의 개인별 평가에 둔감하거나,

연공서열 순서대로 평가를 나눠주는 것을

당연시하기도 합니다.

하지만 신세대는 연공서열이나

"좋은 게 좋은 거다"라는 식의 평가를 납득하기 힘듭니다.

그래서 함께한 프로젝트 중 아주 사소한 부분이라도,

"이 부분은 내가 한 일"이라는 걸 명확하게 밝히고,

상사 앞에서 강조하기도 합니다.

 

자, 그렇다면 이렇게 노력에 상응하는

보상을 원하는 신세대를 어떻게 관리해야 좋을까요?

첫째, 업무에 대한 객관적인 평가 기준을 마련하고,

그 결과를 납득할 수 있도록 피드백 함으로써,

공정성을 확보해야 합니다.

관리자 입장에서 아무리 공정하게 평가했다 하더라도,

그 '과정'이 투명하지 않으면

신세대는 결과를 받아들이지 못하므로,

합리적인 평가 기준을 마련해야할 뿐만 아니라,

평가 과정에도 수시로 피드백을 해줘야 합니다.

정기적이고, 일상적인 대화를 통해

업무에서 개선할 점, 부족한 점과 나아진 점,

예상되는 실적과 평가 등에 대해 자주 이야기해야,

최종 평가에 대한 납득성을 높일 수 있습니다.

만약 개개인을 평가하기 힘들 때에는

동료 평가제(Peer evaluation)를 도입하는 것도

고려해볼만합니다.

앞서 말씀드렸듯이 신세대는 개인별 평가를 원합니다.

이때 해당 과제에 참여한 사람들을 모두 모아

동료 평가를 실시해볼 수 있습니다.

개인별 친분관계에 따라 평가가 좌우되거나

인기투표로 흐를 수 있다는 염려가 있기도 하지만,

동료평가를 반복적으로 실시할 경우

그런 부작용은 생각보다 많이 줄어든다는

연구 결과가 있습니다.

고어(美)사의 경우 CEO를 포함한

모든 임직원의 승진 및 연봉을

20명이 투표로 결정하는데요.

동료에 대한 정확한 평가를 위해

사업 부문의 조직규모를 최대 200명으로

한정하고 있다고 합니다.

 

둘째, 평가에 대한 이의 신청 기구를 만드는 것도

필요합니다.

공정한 평가를 받지 못했다고 판단하는 사람이라면,

누구나 이의 신청을 할 수 있는 시스템을 만듦으로써,

평가를 공정하게 하려는 회사의 의지를

직원들에게 알릴 필요가 있습니다.

Fedex는 GFTP(Guaranteed Fair Treatment Procedure),

즉 '공정 처우 보장 절차'라는

프로그램을 두고 있는데요.

직급을 막론하고 조직에서

공정한 평가를 받지 못했다고 생각하는 사람은,

자기 부서장뿐만 아니라 차상급자에게

호소할 수 있도록 한 일종의 '사내 항소제도'입니다.

이렇게 되면 차상급자는 위원회를 소집해서

사실여부를 파악하고 적절한 조치를 취해야만 합니다.

 

셋째, 좀 더 적극적인 방법으로는 신세대 직원들이

'이 업무는 보상을 많이 받기 위해 한다'는

마인드에서 벗어나, '나의 성과를 향상시키고

조직성과에 기여하는 일'이라는

생각을 하도록 유도하는 것이 중요합니다.

그러기 위해서는

상사의 지시에 무조건 따르는 방식보다는,

업무의 중요도와 업무부여의 타당성을 설명하고,

업무수행과정에 있어서 자율성을 부여하며,

권한과 책임을 위임하는 방식이 바람직한데요.

이를 통해 회사에 대한 주인의식을 갖도록 하는 것이죠.

 

기성세대는 신세대가 자신이 맡은 일 외에

회사의 성장이나 조직의 이익에는 관심이 없고,

충성심이나 희생정신이 부족하다고 불만스러워 합니다.

하지만 신세대는 기성세대가 가지지 못한

강한 합리주의와 자기계발 욕구를 가지고 있습니다.

이러한 특성을 이해하고 업무를 부여할 때,

신세대는 자신의 업무와 회사에 자부심과 애착을 느끼고,

더 큰 열정과 역량을 발휘할 것입니다. 감사합니다.