짐 콜린스(Jim Collins) 위대한 기업의 선택

리더라면 누구나 일류 기업에 대해

관심이 많습니다.

일류 기업들이 잘하는 점을 배워서

자신이 속한 조직이나, 하고 있는 업무를

업그레이드 하고 싶기 때문이죠.

하지만 일류 기업에 대한 많은 연구들은

의외로 약점이 있습니다.

가장 큰 문제는 노키아, GM, 코닥, 소니 등이 그랬듯

일류 기업이라고 소개됐어도

얼마든지 어느 날 망할 수 있다는 겁니다.

이런 혼란 속에서도 독특한 연구방법과

치밀한 조사로 리더들에게 유익한 연구내용을

소개하는 인물이 있는데요.

그는 바로 1994년 'Built to Last',

우리나라에서는 ‘성공하는 기업들의

8가지 습관’으로 유명한

짐 콜린스(Jim Collins)입니다.

오늘은 그의 최신작 ‘위대한 기업의 선택’을

여러분께 소개해 드리고자 합니다.

 

사진출처 YES24

 

짐 콜린스의 책을 읽어보신 분들은 아시겠지만,

그는 역사적 접근법으로 기업을 분석합니다.

쉽게 말해 기업을 오랜 시간 추적한다는 것인데요.

<위대한 기업의 선택> 역시 IT, 항공, 금융, 바이오,

의료기기 등 매우 역동적 분야에서

최소 20년, 최장 40년의 실적을 조사해

소위 10X 라고 불리는 기업 7개를 선정했습니다.

인텔, 마이크로 소프트, 사우스웨스트항공,

프로그레시브, 암젠, 바이오멧,

스트라이커 등이 그들인데요.

이들을 10X라 부르는 이유는 업계에서

주가 지수가 최소 10배 이상 앞지르는

성과를 냈기 때문입니다.

사우스웨스트항공은 무려 550배,

마이크로소프트는 118배, 암젠 77배, 인텔 46배이죠.

게다가 이번 연구는 짐 콜린스의 전작들과 달리

각 기업의 성과뿐만 아니라 그들이 처했던

극단적인 환경까지 고려했는데요.

불확실하고 급변하는 환경에서도

탁월한 성과를 낸 기업들에 주목한 겁니다.

그렇다면 10X 기업과 이들을 이끄는 리더들은

어떤 특징들을 갖고 있을까요?

짐 콜린스는 세 가지 특징을 강조합니다.

 

첫 번째는 규율을 광적으로 준수한다는 것입니다.

규율은 가치, 장기적인 목표, 행동기준,

일처리 방식 등에 있어 계속 일관성을

지키는 것입니다.

이는 단순히 엄격하게 통제하거나

관료적인 원칙을 고수하는 것과 다릅니다.

여기서 말하는 규율은 자신의 가치관과 행동기준,

장기적 목표를 거스르는 압력이 들어왔을 때

그것을 거부할 수 있는 정신력을 의미하는데요.

10X 기업들은 인내심을 갖고 있는 것은 물론

자신의 기준을 지키면서도

지나친 욕심을 부리지 않는 절제력도 갖고 있습니다.

광적인 규율을 상징하는 행동으로

‘20마일 행진’을 들 수 있는데요.

비가 오나 눈이 오나 컨디션을 조절하면서

20마일을 전진한다는 의미로

경기가 아무리 좋아도 무조건 확장하지 않고,

어려운 시기에도 꾸준히 성과를 내는 것이

핵심입니다.

사우스웨스트항공의 경우

불필요한 사업 확장을 피하고,

경기가 좋은 시기에도 성장을

자제한다는 원칙을 지킨 예인데요.

사우스웨스트항공은 근거지인

텍사스 밖으로의 진출에

신중을 기했고, 창립 이후 25년 동안

동부 해안으로는 사업을 확장하지 않았습니다.

그 덕에 대부분의 항공사들이

적자에 허덕일 때에도

30년 연속 흑자를 기록할 수 있었죠.

 

두 번째, 10X 기업의 특징은

리더들이 실증적 창의성을 추구한다는 것입니다.

실증적 창의성이란 불확실성에 직면했을 때,

관찰과 실험 등 눈에 보이는 증거를 가지고

직접 실행하는 것을 선호하고,

직접 관찰하고, 실험한 증거자료를 토대로

창의적으로 행동하는 것을 말합니다.

실증적 창의성을 좀 더 쉽게

‘총 먼저 쏘고, 그 다음 대포 쏘기’라고

표현하는데요.

무작정 대포부터 발사하지 않는다는 뜻이지요.

 

미국 자동차 보험업계의 10X 기업인

프로그레시브는 미세조정을 거쳐

지속적인 수익성이 담보되기 전까지는

‘신사업에 대한 투자를

수익의 5% 이내로 제한한다’는

가이드라인을 가지고 있었습니다.

하지만 1980년대 중반, 이 원칙을 어기고

화물운송 기업을 상대로 하는

보험 사업에 뛰어들게 되는데요.

역시 큰 손해를 보게 됩니다.

보정 과정을 거치지 않고 대포부터 쏘는

실수를 범한 것인데요.

이 실수를 계기로 프로그레시브는

반드시 실증을 거친 후에

대포를 발사한다는 원칙을 더 확고히 하게 되었죠.

실제로 일반 자동차 보험시장에 진입할 때

텍사스 주와 플로리다 주에서 먼저 사업을 해보고

긍정적인 결과를 확인한 후에야

점진적으로 사업을 확장했는데요.

5년의 실증을 거쳐 성공을 확인한 후

본격적으로 대포를 쏘기 시작했고,

그 결과 전체 매출에서 신사업인

일반 보험이 차지하는 비중이

50%를 넘게 되었습니다.

반면 실험에서 실패한 주택 소유자 보험은

사업 백지화라는 수순을 밟게 되었죠.

이는 책상 앞에서의 복잡한 분석보다는

실제 사업에 효과적인 것을 알아내는 과정이 더

중요하다는 것을 보여주는 사례입니다.

 

세 번째 10X 기업의 특징은

생산적인 피해망상을 갖고 있다는 것입니다.

여기서 생산적인 피해망상이란

단순히 과도한 걱정을 말하는 것은 아닙니다.

걱정의 결과로 효과적인 행동을 한다는 것이지요.

만약 두려움 때문에 광범위하게 준비하고

깊이 고민해서 행동한다면,

이러한 두려움은 아주 훌륭한 기능을 합니다.

세 번째 특징을 생산적 피해망상이라고

표현한 이유도 바로 이 때문입니다.

 

10X 기업의 리더들은 상황이 나쁠 때나

좋을 때나 늘 경계심을 늦추지 않습니다.

전조증상 없이 얼마든지 일이

안 좋게 돌아갈 가능성이 있다는 사실을 인지하고,

예상치 못한 상황에 대비해

여유자금을 충분히 준비합니다.

또한 리스크의 성격을 규명하고

철저하게 관리하는 것은 물론

극도로 긴장을 유지하면서

상황 변화를 예의주시해 사업에 몰두합니다.

 

의료기기업체 스트라이커의 경우를 볼까요?

스트라이커는 1989년 미국의 의료비가

GNP의 15%를 넘으면, 고비용에 대한 반작용으로

의료 기기 가격이 하락할 수 있다고 전망했습니다.

현금을 비축하고, 상황 변화를 주시했지요.

마침내 1990년대 후반 병원들이

구매력을 활용해 가격 인하를 시도했는데요.

스트라이커는 준비해둔 자금으로

하우메디카를 신속히 인수해

병원들과의 협상력을 키울 수 있었습니다.

 

한가지 흥미로운 사실은 현재 이들 10X 기업들은

2008년 불어닥친 최악의 금융위기도 극복하고

여전히 높은 주가수익률을

기록하고 있다는 것입니다.

 

우리는 누구나 일류기업에 대한 연구를 통해

대단한 비법이나 혁신을 기대합니다.

하지만 오랜 기간 지속적으로

성공한 기업들을 분석해보면,

이들은 대부분 특정 기술이나 기법에

의존하지 않는다는 것을 발견합니다.

즉, 일류 기업은 평범한 기업이

하지 않고 있는 일을 하는 것이 아니라

평범한 기업도 하고 있는 일을

탁월하게 하고 있다는 사실을 깨닫습니다.

짐 콜린스 역시 이 책에서

규율과 원칙을 강조했습니다.

그가 제시한 세 가지 특징에 비추어볼 때

여러분의 기업은 어떤가요?

감사합니다.